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劉永好

姓名:劉永好


性別:男
出生年月:1951年
年齡:51
出生地:四川新津
學歷:大學
主要公司:新希望集團(www.newhopegroup.com)
公司總部:四川成都
第一次上市:深圳——000876新希望(1998年3月)
主要行業:飼料,金融,房地產
資產:5.4億美元(2001年10億美元【和他的兄弟合并計算】)
    1951年劉永好出生于四川新津縣,現任新希望集團董事長、希望集團總裁。劉永好四兄弟于80年代創立了希望集團。現在,他領導的新希望集團已經成為包含房地產、高科技、化工、金融等多項產業的多元化大型集團。
    他還是全國政協常委、全國工商聯副主席、中國民生銀行副董事長、中國飼料工業協會副會長。
    劉永好說:“要想成功,你必須有企業家精神。”他是中國最活躍也是最受關注的企業家之一,是希望集團的創始人之一,他和他地三個兄弟創立了希望集團,包括劉永行(第8位)。目前,他還投資在金融行業,是中國第一個民營銀行——民生銀行的第一大股東。另外他還在成都、大連、上海投資房地產。劉永好與盧志強(第48位)是光彩事業熱情的支持者,這是一個慈善事業,專門支持貧困地區。今年他開始投資乳業。去年集團銷售收入達5.00億美元,納稅0.10億美元,有10,000名員工。由于希望集團分化,我們今年把劉氏四兄弟分開評估,他們家族是去年的中國首富。
    
    10月26日,《福布斯》公布了2001年度中國大陸最富有企業家排名,劉永行、劉永好及其兄弟名列榜首,引起了業界矚目。身為首富、中國最杰出的民營企業家,劉永好先生對財富,對企業發展有什么看法呢?
    記者專程奔赴成都,在新希望集團投資建設的一所小學里,找到了這位“首富”——希望集團和新希望集團的總裁劉永好先生。
    “先富要幫后富”
    記者:福布斯雜志把您和您的兄弟們名列為2001年度中國大陸首富第一,對于這個稱呼和排名,您有什么感覺?
    劉:這個排名本身沒有太大的意思。中國還有一部分人口沒有解決溫飽問題,城市里有大量的下崗人員,因此過多的排名比富意思不是太大,我也不贊成。
    《福布斯》是國際著名的財經雜志,這個排名也向世界展現了中國在多種經濟成份并存的格局下,民營經濟的蓬勃發展的情況,體現了中國經濟發展為民營企業所帶來的發展良機。讓國外更多的企業和人士了解中國民營企業發展的現狀,對增加國際間貿易、投資、合作是有好處的。但對我來講,更重要的是腳踏實地,提升企業競爭力,迎接中國加入WTO后的挑戰。
    我們是先富裕起來的一部分,所以先富要幫后富,最終實現共同富裕。因此我感到擔子更重,現在考慮的不僅僅是自身發展,更要注重社會責任感,在自身發展的同時回報社會。國際上很多大公司能夠持續發展,是因為對社會責任感的注重。
    記者:您和您的兄弟們能夠首先富裕起來,關鍵原因是什么?
    劉:我們富裕和發展,靠的是改革開放的政策,這也是我們為什么要有社會責任感,關注下崗員工,關心經濟還不發達的地區的原因。
    新希望的發展,除了國家宏觀經濟發展的大背景的支持,所有的員工,以及我的兄長,也做了很大的貢獻。但希望集團和新希望還處于發展階段。中國的企業和企業家與國際上的企業和企業家相比,差距還是很大。要趕上國際水準,還有相當長的路要走。
    叫我“企業家”比較好
    記者:您是飼料大王,現在又成了地產大亨,以后或許還會變成“金融大鱷”,對于這些稱呼,您覺得哪個最適合你?
    劉:叫我“企業家”比較好,一個既做農業,又投資房地產,金融等方面也略有涉足的企業家。
    改革開放后,我們抓住了“吃”這個問題,獲得了發展機遇,也得到了回報。現在,“吃”解決了,“住”的問題就提上了日程。12億人,特別是城市人口的居住問題,已經引起了多方關注,這又是個大市場。金融投資,是更高層面的投資。我們投資金融企業,是以飼料業以及農產品為基礎的。所以,我傾向于叫我“企業家”。
    飼料業不能丟
    記者:新希望現在進入的領域包括高科技、房地產和金融業,是不是因為飼料業的利潤率下跌,讓新希望集團有逐步退出的想法?您對飼料業的發展前景怎么看?
    劉:飼料業是新希望的基礎,不能丟,還要做好做大。
    事實上,隨著競爭的加劇,單體利潤率的確在下降。不少飼料企業沒有辦法生存,倒閉或者被兼并,這是競爭的必然。以前上千家的彩電生產企業,現在只剩下十余家,飼料廠也會如此。上萬家的飼料企業也只會剩下十分之一,甚至更少。
    經過十幾年的努力,新希望集團已經樹立了良好的品牌形象,企業具有了較高的信譽度,管理成本相對也較低。規模出效應,一些企業的倒閉讓出了市場,我們反而有了更大發展空間。
    就近幾年的態勢看,盡管城市對肉食品的消費量減少,但廣大農村對肉食品的消費卻呈逐年上升的趨勢,養殖業在增長就意味著飼料業有很大的空間。
    對我們來講,飼料行業不僅不退出,反而會加大投資。在過去的一年中,飼料銷售量和銷售額大幅度增長,抵消了利潤率下降的負面因素,整體利潤反而還有增長。可以說,我們的飼料業已經進入了“收獲期”,規模、品牌、管理效應已經凸現。
    被“批判”下去的項目很多
    記者:在中央電視臺的對話欄目中,您曾經跟通用汽車的老總探討大企業在進行轉型和跨行業投資中如何規避風險的問題。新希望也是跨行業發展,您認為在其中會碰到什么問題,又如何來避免這些風險?
    劉:正如古話說“男怕入錯行”,對一個行業了解和在一個行業的成功,并不意味著對另一個行業也能有相同的理解力并取得同樣的成功。因為很難取得對新行業發展方向的把握和具備高度專業素質,跨行業經營是比較難的。
    對新希望來講,跨行業投資慎之又慎。5年前,我們就確立了對新項目,特別是新行業項目要進行批判式論證的原則。如果對該項目、該行業的發展前景,對企業本身操作此事的能力進行全面批判和挑刺以后,還認為該項目可以操作,那么投資失誤的概率就很小了。
    通過批判式論證,盡管損失了一些資金,但新希望少走了一些彎路。比如說我們曾經論證新希望進軍藥業的可行性,經過長達2年多的論證,最終被否定了。在這個過程中200萬的資金泡湯了,但這200萬可能阻止了2000萬,甚至2億元的資金打水漂。
    從表面上看,新希望投資的項目很多,行業跨度也很大,但被我們“批判”下去的項目更多,兩者之比可能1:100。
    這種批判式論證過程短的一兩個月,長的甚至一兩年。經過幾個回合,最后被認可的項目基本上很值得投資,新希望也因此沒有出現大的投資失誤。
    從飼料、養殖、食品,到收購乳業公司,搞生態區域建設、乳制品生產線,這些都是大農業的范疇,都是在“吃”上做文章。
    同時,隨著中國經濟的發展,加上面臨加入WTO這么一個機遇,如果不去把握,實在太可惜了,尤其是我們有能力去把握。因此,我們以積極的態度迎接這個機遇,進入了房地產業和金融行業。這是從“吃”到“住”,這也是本著以人為本的精神。
    記者:既然新希望已經有“吃”,有“住”了,那會不會考慮在“行”上做些文章?
    劉:還沒有這方面的考慮,我們的財力和技術體系不支持我們進入汽車制造行業。汽車行業以前相對壟斷,現在冒出來的企業還相對弱小。當人們的吃、穿、住都解決的情況下,“行”也大有文章可做。我認為這是個大產業,前景也不錯,但新希望現在不會進入這一行業。
    資本經營有倍增作用
    記者:從1000元起家,到現在的規模,您在實踐中,體會到資本市場對企業發展有什么作用?
    劉:應清華大學和中央電視臺之邀,下周我會去北京做一個演講,題目就是《產品經營、品牌經營與資本經營》。我認為這三者都很重要。
    很多媒體評論說中國的民營企業都長不大,各領風騷三五年就結束了。為什么會出現這種情況?中國的民營企業為什么做不大,做不強?我們做過很多研究,認識到企業的持續發展必須依賴堅實的基礎,即產品經營,包括服務產品。基礎不扎實,一有個風吹草動,企業就會發生危機。只有通過產品經營,培養企業的市場意識、人才的團隊意識,增加企業的核心競爭力,完善企業管理架構,企業才能持續發展。
    同時,產品經營必須與品牌經營結合在一起。品牌不僅僅建筑在產品和服務的質量上,更重要的是取決與企業的社會責任感、信譽和社會的認同。只有當企業建立良好的品牌形象,企業才能加速發展。
    資本經營則是企業做大做強的必由之路,但必須以產品經營為基礎,否則是沙漠上的大廈,一陣狂風就能吹倒,而且建得越高,倒的可能性就越大。除非有特殊的運氣,單純搞資本經營很難成功。相反,做好了產品和品牌經營,資本經營就能給企業帶來倍增效應。
    在這三者中,做產品經營最難。我們剛創業的時候,養鵪鶉,每個鵪鶉蛋賺一分錢。品牌經營則上了一個臺階,利潤率擴大。到了資本經營階段,企業發展就能出現飛躍。從90年代初開始,我們就收購兼并了一些企業,到現在為止,我們收購了40來家企業,基本上都是虧損的國企。通過企業并購和資產上市,企業取得了前所未有的發展速度。在國內做資本運作和企業收購兼并,我們實踐得比較早,也比較成功。
    記者:那您覺得資本經營對新希望是否已經起到了倍增效應?
    劉:那肯定是。除了收購兼并和上市,我們又有了在銀行、保險等金融領域投資的機會。
    從1000元人民幣開始,用20年時間發展到現在,在很大程度上依靠了資本經營帶來的倍增效應。就以上市的新希望農業股份公司為例,3年前企業上市時自有凈資產才1億多,現在有10多億,是資本經營的倍增效應提升了企業整體的實力。
    “狼”沒有來
    記者:對加入WTO,很多企業驚呼“狼來了”,對新希望集團來講,加入WTO,是不是意味著“狼來了”?
    劉:對新希望不是狼來了,而是機會來了,對飼料行業更是“大利好”。
    加入WTO,對行業和企業的影響,我們已經研究了五六年。中國的人力資源是優勢,畜牧業就有優勢。今后,不大可能大規模地從國外進口雞鴨魚肉,因此動密集型的畜牧業將迎來大市場和大的發展空間,從而會給飼料業帶來大市場和大的發展空間。
    為迎接這個“利好”,我們在五六年時間里做了很多準備,比如成立了貿易公司,取得了進出口權,與國際大公司建立了溝通渠道,與美國芝加哥期貨市場保持密切聯系,關注國際行情,培養了專門人才,關注國內相關政策的調整及其帶來的機會……
    機遇總是降臨在有準備的人身上。最近兩年,我們在國外也建立了一些工廠,把產品和管理輸出。我相信,通過這些努力,我們能夠從容應對加入WTO可能帶來的機遇和挑戰。
    對于金融領域,國家對此還有三五年的“漸變期”。金融領域在對外資開放之前,會先向內資開放。成為“試驗田”的那部分內資就優先獲得了“起跳點”,有可能在與外資最終的較量和競爭中獲得優勢。我們在民生銀行的股權,已經有了很大的增值。一些國外的金融機構已經看上了我們這部分股權,我想在外資可以進入的時候,這部分股權應該有6-10倍的增值。
    愿以財富換青春
    記者:聽了您創業的傳奇故事,一些年輕人說自己錯過了最好的創業機會。與您當時辭職下海相比,現在的年輕人是否處于創業的劣勢地位?
    劉:如果可能,我愿意讓出我所有的財富和一個年輕人交換年齡。如果依然能保持對社會的認識、經驗和能力,相信20年后我會做得比現在好,因為這些是我20多年來真正的財富,而不是那些數字。
    我剛下海的時候,在街上擺過攤,從教師到路邊的攤販,被人尤其是被學生們看不起,心理真的很難受。現在的年輕人創業,不會有這些心理壓力,知識水平會比我高,眼界比我開闊,他們會比我有更好的,更多的機會。
    不是分家,是調整
    記者:劉氏兄弟一起創業,發展到現在,已經有過兩次較大的“分家”,成立了4家希望公司,你怎么看待這兩次“分家”?
    劉:不是“分家”,是調整。
    我是四兄弟中最小的一個,下面還有一個妹妹。我認為我們兄妹幾個都很優秀,有創業激情,能吃苦耐勞,很多地方都值得互相學習。正是這種互補型的團隊組合,保證了原始積累的實現。我想,我們幾兄弟協同作戰、勇于開拓的故事是可以“載入史冊”的。
    創業時,考慮的是如何不倒下去。企業發展壯大了,面對著金錢、榮譽和掌聲,看法就會不一致。兩次調整,是從家族企業向現代企業過渡和規范,是謀求更大的發展,讓每個人做自己有興趣做的事情,這是減少磨合的阻力的調整。即使是親兄弟,也不可能每件事都磨合得很好,何況每個人都很能干。
    我認為,兩次調整,有分有合,調整后大家都發展得更好。合的部分是希望集團,作為存量一直沒變,永行是董事長,我是總裁。而且在上市公司新希望中,以我為主,但大哥劉永言和三哥陳育新都有股份。分的只是產業發展方向和地域。
    無論當中如何分分合合,我們都是親兄弟:吃同一鍋飯長大,受同樣的教育,性格上、長相上也有很多相同之處。
    記者:您在創業和發展企業的過程中,曾經碰到的最大的困難是什么?
    劉:在每個階段,困難是不一樣的。
    創業初期,為資金發愁,過了一段時間,則為產品不為社會認同所著急。后來,又為兄弟間的不協調而煩惱。現在最大的障礙則是人才結構不能適應企業所面臨的機遇。
    企業要發展,要抓住時代所賦予的機遇,必須要有相應的人才。我們也通過完善收入分配等機制來吸引人才。我們一方面從社會上招賢納良,另一方面則從企業內部培養。可以說,我現在最主要的任務就是挑選和培養人才,并且制定政策。
    沒想過成為超人
    記者:從傳統行業進入房地產、金融、IT企業,您的發展過程跟李嘉誠先生有些相象,你認為自己以及您的兄弟們能否成為內地的“李嘉誠”?
    劉:我很尊敬李嘉誠先生,也研究過他。
    李嘉誠先生之所以成為華人首富,被稱為“超人”,我認為與他的勤奮、聰明,以及善于把握香港的發展機遇有關。
    我是一個平凡的人,喜歡吃麻婆豆腐和回鍋肉,沒有想過要成為“超人”。而且無論從資金實力、國際視野,還是人才結構、事業規模上來看還有很大的差距,甚至不在一個數量級上。我要做的是不斷向他學習,相信以后會發展得更好。對新希望來說也是如此,空喊何時進入世界500強的口號也沒有意思。我相信努力終究會有回報。

 

 

 

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